中間管理職の仕事｜成果を最大化する目標設定のボーン

こんにちは、ゆる課長です。
この記事では、中間管理職になったら不可避な仕事「目標設定」のボーンについて解説します。

「目標設定することになったけど具体的にどう設定したらいいの？」
「事務職だと目標設定が数値化しずらいです…」
「目標設定はしているけどメンバーのやる気がイマイチ感じられない…」

管理職になったら、このような悩みを抱えることも多いですよね。

単純に個人的な目標を立てるだけなら、そう難しくはありません。
しかし、組織の中で自分やメンバーが活き活きと働き、チームとして最高の成果を得るための目標設定は一筋縄ではいきません。

そのために最も重要な仕事が「目標設定」といっても過言ではありません。

この記事には、そんな目標設定の方法をギュギュっと凝縮しました。
これを読むだけで、あなたも目標設定のプロになれるはずです。

＼中間管理職の役割と仕事についてはこちらの記事をチェック／

管理職の目標設定で成果が劇的に変わる

目標設定において、まず押さえておきたい重要なことがあります。

それは「何のためにそれをやるのか？」というなぜ（Why）の部分を、しっかりと腹落ちさせることです。
何のために＝なぜ（Why）＝目的ですね。

目標は「目的のためになにをやるのか？」というなに（What）の部分です。

目標設定においては「なに（What）」の前にある「なぜ（Why）」の部分がとても大切。
この「なぜ（Why）」をどのように理解するかで、パフォーマンスがまるで変わってくるのです。

有名な石切り職人のエピソードには諸説ありますが、私は以下のストーリーが好きです。

旅人がある村を訪れました。

村では三人の石切り職人が作業をしています。

どうやら大きな建物を造っているようです。

旅人はそれぞれの職人に尋ねました。

「あなたは何をしているのですか？」

一人目の男は、不機嫌そうな顔で「生活のために石を切って金を稼いでいるんだよ」と答えました。

二人目の男は、額の汗を拭いながら「私は最高の石切り職人になるために、一生懸命努力をしているところです」と答えました。

三人目の男は、目を輝かせて「私は村人の皆さんの心の拠りどころとなる教会を建築しているのです」と答えました。

一人目の男は、生活のために金を稼ぐというWhyを持っています。

二人目の男は、最高の石切り職人になるというWhy。

三人目の男は、村人の心の拠りどころを造るというWhyを持っています。

同じ作業をしていて、アウトプットも同じように見えます。

しかし、一人目の男ばかりが集まったチームと、三人目の男で構成されたチーム。

チーム、メンバー、そしてあなた自身も、設定した目標を目指して１年を走ります。
できれば、三人目の石切り職人のような動機づけができると良いですよね。

目標設定のステップ①｜目的を分解する

では、前提条件を頭に入れた上で、この記事の主旨「目標設定の方法」について見ていきましょう。

目標設定は次のような流れでやっていきます。

目標設定において最初にやることは「目的を分解する」ことです。

例えば、ある営業部の目的が「顧客のビジネスを成功させるために、自社サービスをより多くの顧客へ提供する」だったとします。

そのためには何を指標にすべきか？　→　売上10億円を目標にしよう

売上は何で構成されているのか？　→　売上内容を分解してみよう

お気づきの人もいると思いますが、これはKPI設計と同じやり方です。
以下のように、KGIからKPIに分解していきます。

KGI（Key Goal Indicator）＝重要目標達成指標。最終的なゴールを定量的に評価するための指標。年間の売上高や利益率など。

KPI（Key Performance Indicator）＝重要業績評価指標。KGI達成に必要なパフォーマンスを進捗管理するための指標。売上げや利益率につながる指標の中で特に重視する数値。KPI達成⇒KGIも達成できるように設計することが重要。

困難は分解しましょう。目標設定は「目的を分解する」ことから始まります。

目標設定のステップ②｜“SMART”に設定する

目的を目標に分解したら、次は目標の具体化をしていきます。
具体性や現実性がなかったり、期限が曖昧な目標は、正しい目標とはいえません。

目標は“SMART“のフレームワークを使うと具体化しやすいです。

1981年にコンサルタントのジョージ・T・ドランが提唱した方法が元になっていて、目標設定において大切な５つの要素の頭文字を取っています。

Ｓ＝Specific（具体的）
Ｍ＝Measurable（測定可能）
Ａ＝Achievable（達成可能）
Ｒ＝Relevant（関連性がある）
Ｔ＝Time bounded（期限がある）

Ｓ(Specific)｜具体的な目標設定

目標は明確で具体的な言葉で設定すること。

例えば「売上を増加させる」「顧客満足度UP」という目標は、曖昧なので具体化します。

Ｍ(Measurable)｜測定可能な目標設定

目標は達成度合いが判定できるよう定量化して設定すること。

定量的と定性的
定量的：物事を数値や数量に注目して捉えること
定性的：物事の数値化できない部分に注目して捉えること

例えば「コンパクトでキビキビと走る車を作る」は定性的な表現。
「全長4m×全幅1.7mで重量が1000kg。2000回転で16kgの最大トルクを発生する車を作る」は定量的な表現になります。

「向上させる」「改善する」という目標は、その度合いを「〇〇円」「〇〇件」「〇〇％」など数値で設定します。

数値化が難しい目標の場合は「成果物〇〇を６月までに完成させる」など、達成度合いが判定できる成果物を定義すると良いですね。

Ａ(Achievable）｜達成可能な目標設定

目標は、少し難しいけれど達成可能なストレッチゾーンの目標を設定すること。

今の実力で確実に達成できるコンフォートゾーンの目標は確かに楽です。
しかし、楽な目標ばかりでは試行錯誤が少なくなり「マンネリ化」「成長欲が満たせない」ことに繋がります。

逆に、難しすぎて達成できるイメージがわかない、パニックゾーンの目標は「どうせできないよ」というモチベーションダウンに繋がってしまう恐れがあります。

ストレッチゾーンの目標設定で気を付ける点はメンバー各人の背伸びの高さを合わせること。
メンバーの背伸び感が揃うと、相乗効果でお互いを高めあうチームになることが期待できます。

そのためには日頃の1on1などを通して、メンバーの状況をしっかり把握していることが大切です。

事業のフェーズにおいては、パニックゾーンの目標設定が必要な場合もあるかもしれません。

その場合は「これならできる気がする」「できる気しかしなくなってきた」とメンバーが思えるレベルまで分解して腹落ちさせられるかが重要です。

Ｒ(Relevant）｜関連性がある目標設定

目標は会社、チーム、メンバーの関連性があり、ベクトルが揃うように設定すること。

「目的を分解する」の項で説明したように、会社の目的（パーパス）からKGI→KPI、チームのKGI→KPI、メンバーのKGI→KPIと分解していくと、関連性のある目標設定ができます。

逆に、目標の関連性がないと「自分は何のためにこの仕事をやっているのだろう」と、仕事への意味付けができなくなり、やりがいも感じにくくなります。

RはRelevantの他に、Related（関連する）やRealistic（現実的な）とされる場合もあります。

Ｔ(Time bounded）｜期限がある目標設定

目標には期限を設定すること。
いつまでに達成したい目標なのか？明確に設定しましょう。

大きな目標を期間でブレークダウンすることも重要です。
年間目標がある場合、3か月後の小目標、６か月後の小目標を設定すると、ゴールまでの道筋がイメージしやすくなります。

SMARTのフレームワークをまとめると

目標設定のステップ③｜アクションプランに落とし込む

SMARTな目標が設定できたら、それを実現するためのアクションプランに落とし込みます。
これが出来ていないと目標が「絵に描いた餅」になり、目標達成はほぼ不可能。

年間目標なら12で割れば、月間目標に。
それを４で割れば、一週間の目標に。
さらに５で割れば、一日の目標になります。

そのためにどんな行動をするのか？

目標設定の具体例

SMARTな目標設定の具体例をいくつか見ていきましょう。

営業職の目標具体例

目標（KGI）	年間の売上1,000万円を達成する
達成期限	1年間
KPI	新規提案額3,000万円（250万円／月） 受注率35％
アクションプラン	月５件の新規提案のために１日５件の架電 商談の確度向上のために顧客リストに優先順位付け 顧客ヒアリング力強化のためにロールプレイを週１で行う

目標（KGI）	年間の売上1,000万円を達成する
達成期限	1年間
KPI	既存顧客への提案額2,000万円 新規顧客への提案額1,000万円
アクションプラン	取引額が大きい顧客Aへの訪問回数を増やす 顧客AのB工場を新たに開拓する 新規リードへの架電を５件／週

事務職の目標具体例

目標（KGI）	残業時間を前年比10％削減
達成期限	1年間
KPI	メイン業務の処理時間を60h／月以下に削減 他部署からの問い合わせ件数を月10件以下に減らす
アクションプラン	Q1（第一四半期）中にメイン業務の処理をテンプレート化する Q2（第二四半期）中に社内イントラにFAQを作成して周知する

マーケティング職の目標具体例

目標（KGI）	Q3（第三四半期）までにECサイトの新規会員を3,000名獲得する
達成期限	Q3（第三四半期）までの９か月
KPI	５月末までにLPをリリース、リスティング広告を開始 LP経由で新規会員を2,000件獲得 展示会で名刺を3,000件獲得
アクションプラン	LPのコンテンツ制作。ABテストの実施 コンペによりベンダーを決定して展示会の準備をする 展示会のタスクチームを結成して定例会を開く

カスタマーサービスの目標具体例

目標（KGI）	カスタマーサービスに対する顧客満足度調査で4.5以上を維持する
達成期限	1年間
KPI	メール問い合わせの一次応答時間を平均２時間以内にする 問い合わせへの回答率を99％以上にする 解決までのやり取り回数を２回以内にする
アクションプラン	Q1（第一四半期）中に問い合わせの管理ツールを導入する 共有メールボックスを当番が１時間に１回チェックする 社内向けマニュアルを整備する

人事職の目標具体例

目標（KGI）	従業員満足度のスコアを5ポイント上げる
達成期限	1年間
KPI	満足度が低かった項目「〇〇〇」のスコアを１ランク上げる 満足度が低かった項目「△△△」のスコアを１ランク上げる
アクションプラン	一定の成果を出した従業員を全社会議で表彰する 従業員の専門性を高めるための研修やセミナー参加の機会を提供する □□エリアの衛生環境を整える

目標（KGI）	10名の中途社員を採用する
達成期限	1年間
KPI	応募数50名以上の確保 1次～最終面接の通過率目標20％
アクションプラン	人材紹介会社を新たに２社増やす 既存の紹介会社A社との関係性を強化する 面接の日程設定のスピードアップ

経理職の目標具体例

目標（KGI）	会計ソフトを導入により残業時間を10時間削減する
達成期限	９か月
KPI	６月末までに会計ソフトを導入する ９月末までに本格運用を開始する
アクションプラン	３社の会計ソフトを比較検討する 会計ソフトの使用方法を習得する 会計ソフトの運用マニュアルを作成する

目標設定においての注意点

注意点①目標は短期と中長期の視点で

目標は、短期的視点とともに長期的視点から規程しなければならない。有形の経済的な目標のみならず、無形の目標、すなわちマネジャーの組織化と育成、部下の仕事ぶりと態度、社会に対する責任についての目標を含まなければならない。

P. F. ドラッカー『マネジメント　基本と原則』

もし、あなた自身やあなたの部下の目標が、短期的な数値目標だけになっていたら注意が必要です。

目標には短期的（数か月～１年）な数値目標だけではなく、中長期的（２年～３年）な成長目標を盛り込むことが重要です。
目先の数字ももちろん大切ですが、これからの時代それだけを追い求めるのでは不十分。

「この会社（環境）だったら中長期的に成長していける」
こういう気持ちをメンバーが持てなければ、離職が増えて、持続可能な組織にはならないでしょう。

注意点②「～しなければならない」目標

一方的に「～しなければならない（have to）」と目標を押し付けていたら注意が必要です。

これは多くの場合「やらされ感」が強くなってしまいます。
メンバーの中に自ら湧き上がるものがないと、結果的にパフォーマンスも上がらなくなる恐れがあります。

中間管理職が考慮したいのは「～しなければならない（have to）」目標の中に、メンバーの「～したい（want to）」を見出せるように働きかけること。

石切り職人の話を思い出してください。

メンバーの「～したい（want to）」に基づいて「ありたい姿に向けて」「目標を達成したい」と自発的に思える目標設定にすること、これが重要です。

これが理想ですが、もし難しい場合は「～したい（want to）」の目標を別に設定すると良いですね。

注意点③目標の数は２～５ぐらい

目標の数は１人に２～５個ぐらいが適切です。

短期の目標と、中長期の目標を設定するというのもありますし、仮に１つの目標の達成が難しくても、他の目標がある方がメンタル的に良いです。

ただし、アレもコレもと多すぎる目標を持たせると、パニックゾーンに入ってしまうのでバランスが大切です。

目標設定後に管理職がすべきこと

メンバーが適切な目標を持って、目標達成までの道筋がイメージできれば、自ら走り出します。

「そうなればしめたもの！」

ですが、そのまま放置するのではなく、定期的なフォローアップはもちろん必要です。

フォローアップにおいて以下のような行動はNGです。

無理筋な目標を修正する

昨今のコロナ禍などで景気や社会情勢が大きく変わったり、長期の病気やケガで健康状態が変わることもあります。
そんな時は目標を修正することも必要です。

それまでストレッチゾーンにあった目標も、状況の変化によりパニックゾーンに移ってしまうこともあります。

メンバーは無理な目標を背負わされ続けると、

まとめ｜中間管理職が心掛けたい目標設定

ここまで管理職が心掛けたい「目標設定のボーン」について見てきました。

最後まで読んでいただき、ありがとうございます。

あなたの目標設定でチームが変わる。

この記事が参考になれば幸いです。